ผลงานทางวิชาการ

 
บทคัดย่อ
          สำหรับการศึกษานี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษากระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การจัดวางทิศทางขององค์กร การกำหนดกลยุทธ์ การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ และการควบคุมเชิงกลยุทธ์ ผลการศึกษาพบว่า 1) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง โอกาสและอุปสรรค ที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบสวอท  2) การจัดวางทิศทางขององค์กร เป็นการกำหนดทิศทางขององค์กรจะประกอบด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดภารกิจ และการกำหนดเป้าหมาย 3) การกำหนดกลยุทธ์ เพื่อพัฒนาแผนระยะยาวบนรากฐานของจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงระดับที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ซึ่งมีทั้งสิ้น 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์กร กลยุทธ์ระดับธุรกิจ และกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ 4) การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ คือกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบายไปสู่แผนการดำเนินงานให้สอดคล้องกับบทบาทและส่วนงานต่าง ๆ 5) การควบคุมเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินผลกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ
 
คำสำคัญ : การจัดการเชิงกลยุทธ์ , การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม , การจัดวางทิศทางขององค์กร , การกำหนดกลยุทธ์ , การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ , การควบคุมเชิงกลยุทธ์
 
Abstract
          The Objectives of this study are to Strategic Management include Environmental Analysis , Establishing Organizational Direction , Strategy Formulation , Strategy Implementation and Strategic Control. The result from the study showed that 1) Environmental Analysis aims to know opportunities and obstacles obtained by analyzing the external environment and the strengths and weaknesses obtained from the analysis of the internal environment ; or more commonly referred to as SWOT Analysis. 2) Establishing Organizational Direction include Vision Mission and Gold 3) Strategy Formulation is the development of long-term plans based on strengths, weaknesses, opportunities, and obstacles. It takes into account the different levels of the strategy, which consists of 3 levels: Corporate Strategy , Business Strategy and Operational Strategy. 4) Strategy Implementation is process by which management transforms strategies and policies into action plans in accordance with different roles and functions. 5) Strategic Control is an important function related to monitoring, auditing and evaluating the strategies being implemented.
 
Keywords : Strategic Management , Environmental Analysis , Establishing Organizational Direction , Strategy Formulation , Strategy Implementation , Strategic Control

บทนำ
ในปัจจุบันการดำเนินธุรกิจมีสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปตามปัจจัยที่เกิดขึ้น ทั้งในด้านการแข่งขันที่สูงขึ้น และด้านความต้องการของลูกค้า ดังนั้นจึงทำให้ผู้บริหารต้องมีการปรับตัวให้ทันต่อภาวะที่เปลี่ยนแปลง การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยให้ผู้บริหาร วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์กร กำหนดทิศทางของธุรกิจ ช่วยกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์กร เพื่อที่จะนำกลยุทธ์เหล่านั้นไปประยุกต์ปฏิบัติ และควบคุมประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรได้  ทั้งนี้ไม่จำกัดเฉพาะแต่องค์กรภาครัฐหรือภาคเอกชนแต่อย่างใด กลยุทธ์ขององค์กรจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรได้ การทำความเข้าใจและการพยายามศึกษาองค์กรที่ประสบผลสำเร็จในการใช้กลยุทธ์เพื่อการจัดการ จะทำให้ผู้บริหารได้ทราบถึงคุณประโยชน์ของกลยุทธ์ ที่จะช่วยสนับสนุนองค์กรให้ประสบความสำเร็จ  มีการพิจารณาเลือกกลยุทธ์และประยุกต์ใช้ให้เหมาะสม การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นการบริหารอย่างมีระบบที่ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กรเป็นส่วนประกอบ และอาศัยการวางแผนอย่างมีขั้นตอน ผู้นำที่มีความสามารถจะต้องอาศัยกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพเหมาะสมกับองค์กร และสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง ลักษณะที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คือ การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือของนักบริหารในการบริหารงานเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น การบริหารเชิงกลยุทธ์จะเน้นและให้ความสำคัญต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (Strategic decision making) ที่ไม่เหมือนกับการตัดสินใจในลักษณะอื่น ๆ เพราะการบริหารเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับอนาคตในระยะยาวขององค์กรทั้งหมด ซึ่งมีลักษณะดังนี้ คือ 1) เป็นกระบวนการของการบริหารองค์กรโดยรวม 2) เป็นการบริหารที่เน้นการสร้างกลยุทธ์ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์กรในระยะยาว 3) เป็นการตัดสินใจที่อาศัยชั้นเชิง ไม่มีวิธีการที่สำเร็จรูป 4) ต้องอาศัยความร่วมมือ พันธะผูกพัน (Commitment) และทรัพยากรในองค์กร และ 5) มีทิศทางที่ชัดเจนต่อทางเลือกต่างๆ และแสดงให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจตรงกัน (อิศราวดี ชำนาญกิจ, 2564 :ออนไลน์)

วัตถุประสงค์
          เพื่อศึกษากระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การจัดวางทิศทางขององค์กร การกำหนดกลยุทธ์ การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ และการควบคุมเชิงกลยุทธ์

แนวคิดและทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง
          1. ความหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์
          การจัดการเชิงกลยุทธ์ (strategic management) นักวิชาการหลายท่านได้กล่าวถึงดังนี้
          จินตนา บุญบงการ และณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2549) การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการที่ประกอบไปด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและข้อมูลสำคัญของธุรกิจที่ใช้ในการประกอบการตัดสินใจการวางแนวทางการดำเนินงาน และควบคุมการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อที่จะสร้างความมั่นใจว่าองค์กรสามารถที่จะดำเนินการได้อย่างสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ตลอดจนสามารถมีพัฒนาการและสามารถแข่งขันในอุตสาหกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
          Leslie & Byars (2000) ได้กล่าวว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดการปฏิบัติการที่เหมาะสม และมีการประเมินผลอย่างต่อเนื่องของแผนเชิงกลยุทธ์ โดยกำหนดทิศทางและการทำงานในระยะยาวขององค์กร ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงมีการพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์และปรับให้เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ
          Pearce & Robinson (2000) กล่าวถึง การจัดการเชิงกลยุทธ์ ไว้ว่ากระบวนการตัดสินใจและการปฏิบัติต่างๆ ที่จะส่งผลต่อการวางแผนและการปฏิบัติตามแผน โดยวิธีการเหล่านั้นจะสามารถช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์
          สรุปได้ว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การจัดการตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน โดยวัตถุประสงค์นั้นได้รับการทบทวนให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป และกำหนดกลยุทธ์ที่จะสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

          2. แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์
กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบไปด้วย 5 องค์ประกอบ ดังนี้
1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environmental Analysis)
          ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์กรนั้นจะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก และการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบสวอท (SWOT Analysis)
          1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร (Internal Analysis)
          การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ประกอบไปด้วย 1) การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ลักษณะของกิจการ ตำแหน่งทางการแข่งขัน สภาพแวดล้อมทั่วไป และการพัฒนาองค์กร 2) การวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม (Value chain) เป็นการเชื่อมโยงกิจกรรมหลัก และกิจกรรมย่อยขององค์กร เพื่อสร้างคุณค่าที่สนองตอบกับค่านิยมของลูกค้า และ 3) การวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) และระบบการดำเนินงานเป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เชื่อมโยงระหว่างผู้จัดหาวัตถุดิบ องค์กร และลูกค้าเข้าด้วยกันโดยมีกระบวนการหลักขององค์กร เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ และเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
          2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร (External Analysis)
          สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็นสภาพแวดล้อมที่มีความสำคัญ แต่อาจจะไม่ใช่สิ่งแวดล้อมที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรงแต่เป็นสภาพแวดล้อมโดยทั่วไป ยกตัวอย่างเช่น หากรัฐออกกฎหมายที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจ ก็จะส่งผลดีต่อโอกาสในการดำเนินงานขององค์กร หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วอาจส่งผลให้สินค้ามีความล้าสมัยอย่างรวดเร็ว เป็นต้น มีตัวแบบในการพิจารณา คือ PEST Environment ได้แก่ สภาพแวดล้อมด้านการเมือง สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมด้านสังคม สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี
          สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment) ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ (Michael E.Poter) ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน โดยใช้ตัวแบบที่ชื่อ Five Force Model ซึ่งจะทำให้ทราบถึงสมรรถภาพคู่แข่งที่เข้ามาใหม่ ทราบความต้องการของลูกค้า สามารถสร้างความร่วมมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ การระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสินค้าทดแทน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นตัวแบบที่ช่วยในการวิเคราะห์คู่แข่งได้เป็นอย่างดี ประกอบด้วย 1) การวิเคราะห์คู่แข่งที่เข้ามาใหม่ (New Entrance) ผู้ที่เข้ามาใหม่มีความมุ่งหวังที่จะเข้ามามีส่วนร่วม หรือมีส่วนแบ่งทางการตลาด ดังนั้นจึงเป็นภาวะที่คุกคาม ซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับอุปสรรคที่เข้ามาและภาวะการตอบโต้ขององค์กร โดยสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อผู้ที่เข้ามาใหม่ ได้แก่ ความประหยัดที่เกิดจากการผลิตจำนวนมาก (Economies of Scale) ความแตกต่างของสินค้า (Differentiation) หรือ ขนาดของทุน (Capital Requirement) 2) การวิเคราะห์ผู้ซื้อ (Buyer) ผู้บริหารในองค์กรภาครัฐ และภาคเอกชน จะต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า เนื่องจากองค์กรจะต้องเผชิญกับอำนาจการต่อรองของลูกค้า ในเรื่องของปริมาณ คุณภาพ และราคา 3) การวิเคราะห์ผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Supplier) ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะมีความสำคัญเนื่องจากองค์กรจะต้องเผชิญกับพลังการต่อรองของผู้จัดส่งวัตถุดิบเช่นเดียวกับลูกค้า ดังนั้นผู้บริหารทั้งองค์กรภาครัฐและองค์กรภาคเอกชน จะต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับกับพลังการต่อรองนั้น 4) การวิเคราะห์สินค้าทดแทน (Substitute) การมีสินค้าหรือบริการทดแทนทำให้องค์กรต่าง ๆ จะต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้า ราคา และบริการที่นำเสนอให้กับลูกค้า เนื่องจากการละเลยความสำคัญดังกล่าวจะทำให้องค์กรเสียเปรียบต่อคู่แข่งได้ และ 5) การวิเคราะห์คู่แข่ง (Rival) คู่แข่งมีความสำคัญอย่างยิ่งที่นักบริหารจะต้องคำนึงถึง เนื่องจากนักบริหารจะต้องใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง การละเลยหรือไม่ให้ความสำคัญกับคู่แข่งจะหมายถึงความพ่ายแพ้
2. การจัดวางทิศทางขององค์กร (Establishing Organizational Direction)
          ในการกำหนดทิศทางขององค์กรจะประกอบด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) และการกำหนดภารกิจ (Mission) หรือกรอบในการดำเนินงานที่ชัดเจนจะช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดทิศทางในระยะยาว อีกทั้งยังแสดงถึงความตั้งใจในการดำเนินธุรกิจอีกด้วย ภารกิจ (Mission) ในกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น ขั้นแรกองค์กรจะต้องระบุภารกิจและเป้าหมายหลักที่สำคัญของบริษัท ซึ่งภารกิจ หมายถึง ประกาศหรือข้อความของบริษัทที่พยายามกำหนดว่าจะทำอะไรในปัจจุบัน และกำลังจะทำอะไรในอนาคตและองค์กรเป็นองค์กรแบบใด และจะก้าวไปสู่การเป็นองค์กรแบบใดทั้งนี้เพื่อบรรลุสู่ความเป็นเลิศเหนือคู่แข่ง ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วข้อความเรื่องภารกิจขององค์กรจะประกอบไปด้วย ข้อความที่บ่งบอกถึงคุณค่าทางปรัชญาสำคัญที่ผู้บริหารตัดสินใจกระทำ ซึ่งแสดงถึงพันธะของบริษัทที่มีต่อเป้าหมายและสอดคล้องกับคุณค่าของผู้บริหาร นอกจากนี้แล้วภารกิจยังจะสร้างสภาพแวดล้อมในการกำหนดกลยุทธ์อีกด้วย เป้าหมาย (Gold) คือการบอกถึงสิ่งที่องค์กรปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต และพยายามบรรลุ โดยมีการกำหนดให้ชัดเจน กระชับ ตรงจุด และสามารถวัดได้ ทั้งนี้การกำหนดเป้าหมายจะมีการกำหนดให้ชัดเจนขึ้นกว่าการกำหนดภารกิจว่าจะต้องทำสิ่งใด
3. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
          กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวม และทิศทางในการแข่งขันขององค์กรว่า องค์กรจะมีการพัฒนาไปสู่ทิศทางใด จะดำเนินงานอย่างไร และจะจัดสรรทรัพยากรไปยังแต่ละหน่วยขององค์กรอย่างไร เช่น การดำเนินธุรกิจแบบครบวงจร การขยายตัวไปในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย เป็นต้น ตัวอย่างเครื่องมือ (Tools) ที่ช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในระดับองค์กร เช่น Boston Consulting Group Matrix, McKinsey 7 - S Framework เป็นต้น
          กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) เป็นการกำหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป จะมุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันขององค์กรกับคู่แข่ง และระบุถึงวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขัน มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU) เดียวกัน กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะมุ่งการเพิ่มกำไร (Improving Profitability) และขยายการเติบโต (Growth) ให้มากขึ้น บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) และการจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus Strategy)
          กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy) เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่าง ๆ มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์กรและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น แผนการผลิต แผนการตลาด แผนการดำเนินงานทั่วไป แผนการด้านทรัพยากรบุคคล แผนการเงิน เป็นต้น
4. การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation)
          การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบายไปสู่แผนการดำเนินงาน กำหนดรายละเอียดด้านต่างๆ เช่น ด้านงบประมาณ หรือวิธีการดำเนินงาน ซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม โครงสร้าง หรือระบบการบริหาร เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยทั่วไปจะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คือ
          1. ขั้นตอนของการกำหนดแผนและการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation)
          2. ขั้นตอนของการปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์และการใช้ทรัพยากร เป็นต้น
          3. ขั้นตอนของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร ระบบบริหารบุคคล อาทิเช่น การให้การศึกษา การให้การอบรม การกระตุ้น ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ เป็นต้น
          4. การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment) หากองค์กรมีการสร้างวิสัยทัศน์ สร้างพันธกิจขึ้นมาแล้ว แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า (Waste) ได้ เพราะแม้ว่าแผนเหล่านั้นจะเป็นแผนงานที่ถูกจัดทำมาอย่างดี ผ่านการระดมความคิดมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้น

          ดังนั้นเพื่อทำให้เกิดผลจึงจำเป็นต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ ส่วนทั่วทั้งองค์กร โดยต้องสอดประสานกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ อย่างชัดเจน และเข้าใจได้ ซึ่งนอกจากจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาดเคลื่อนแล้ว ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วย ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมพอดี เพียงเพื่อให้บรรลุผลในแต่ละกลุ่มหรือแต่ละโครงการ นั่นเองความสำเร็จขององค์กรนั้นเกี่ยวข้อง ประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ปฏิบัติ สิ่งที่สำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จนั้น ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจ และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างถ่องแท้

          5. การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic Control)
          การตรวจสอบกลยุทธ์ (Strategic Control) จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐาน โดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์กร ซึ่งในแต่ละองค์กรจะมีมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงานได้อย่างเป็นรูปธรรม
          ในการติดตาม ควบคุม และประเมินผลนั้น จำเป็นที่จะต้องมีการจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาดูแลแผนกลยุทธ์โดยเฉพาะ ซึ่งจะต้องมีบุคลากรที่มีความรับผิดชอบเต็มเวลาที่สามารถทุ่มเทให้กับการติดตามและประเมินผลได้อย่างเต็มที่ หน่วยงานนี้ควรอยู่กับฝ่ายวางแผนที่มีผู้บริหารในฝ่ายอยู่ในระดับผู้บริหารชั้นสูง อย่างไรก็ตามในการดำเนินกลยุทธ์นั้น จำเป็นต้องได้รับความร่วมมือที่ดีจากทุกฝ่ายตลอดเวลา จึงอาจมีความจำเป็นในการตั้งคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์ ที่ประกอบด้วยผู้แทนระดับบริหารจากฝ่ายต่าง ๆ ขึ้นร่วมด้วย

3. งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
          วรายุทธ ทับแก้ว, (2554) ได้ทำการศึกษาเรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร กลยุทธ์ธุรกิจและปัจจัยทางการตลาดที่ส่งผลต่อการเลือกใช้สถานีบริการน้ำมัน กลุ่มตัวอย่าง บริษัทเอสโซ่ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน) ใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือในการเก็บข้อมูล ผลการศึกษาพบว่า แผนธุรกิจระดับองค์กร ระดับธุรกิจ และระดับหน้าที่ โดยกลยุทธ์หลักที่ใช้ในระดับองค์กรคือ กลยุทธ์เติบโต ระดับธุรกิจคือ กลยุทธ์เร่งรุกบุกเร็ว เพื่อให้สอดคล้องกับแนวโน้มเศรษฐกิจที่กำลังฟื้นตัว ประกอบกับกลยุทธ์ ตั้งรับปรับตัวเพื่อลดและป้องกันความเสี่ยงของธุรกิจ ส่วนกลยุทธ์ระดับหน้าที่คือ การวิเคราะห์การแบ่งส่วนตลาด นอกจากนี้ยังใช้กลยุทธ์การกำหนดสวนประสมทางการตลาดให้กับบริษัทด้วย
          วรรณฤดี มณฑลจรัส, (2562) ได้ทำการศึกษาเรื่อง ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารสถานศึกษา กลุ่มตัวอย่าง คือ ครูและผู้บริหารสถานศึกษาในโครงการโรงเรียนประชารัฐ จำนวน 135 คน เก็บรวบรวมข้อมูลโดยใช้แบบสอบถามและแบบสัมภาษณ์ วิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้การแจกแจงความถี่ ร้อยละ ค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และการวิเคราะห์เนื้อหา ผลการศึกษาพบว่า 1) ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารสถานศึกษา เมื่อพิจารณารายด้านโดยเรียงลำดับค่าเฉลี่ยจากมากไปน้อย ดังนี้ ด้านการยกระดับการปฏิบัติงานขององค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ ด้านการเป็นต้นแบบด้านภาวะผู้นำ ด้านการบริหารจัดการบุคลากรอย่างมืออาชีพ ด้านการบริหารจัดการองค์กรอย่างมีอัตลักษณ์ และด้านการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ 2) แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ ด้านการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยแนวทางการกำหนดกลยุทธ์ประกอบด้วยการดำเนินงาน 3 ประการ ได้แก่ การจัดอบรมเชิงปฏิบัติการด้านการกำหนดกลยุทธ์ การเปรียบเทียบกลยุทธ์ด้วยกระบวนการ Benchmarking และการวิพากษ์กลยุทธ์โดยผู้เชี่ยวชาญ และแนวทางการนำแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติประกอบด้วยการดำเนินงาน 3 ประการ ได้แก่ การจัดอบรมเชิงปฏิบัติการการสื่อสารเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาบทบาทของบุคคลแห่งการเปลี่ยนแปลง และการศึกษาดูงานในโรงเรียนที่มีผลการปฏิบัติงานเป็นเลิศ
          วาทินี ศรีมหา, (2562) ได้ทำการศึกษาเรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน กลุ่มตัวอย่าง วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ประเภทการผลิต ในภาคตะวันออกเฉียงเหนือตอนบน 2 จำนวน 340 คน สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูล ได้แก่ การแจกแจงความถี่ ค่าร้อยละ ค่าเฉลี่ย ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน และการวิเคราะห์สมการโครงสร้างด้วยโปรแกรม Mplus ผลการวิจัยพบว่า 1) ทรัพยากรจัดการมีอิทธิพลเชิงบวกต่อความได้เปรียบในการแข่งขันของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ประเภทการผลิต กับ Five Force Model 2) Five Force Model มีอิทธิพลเชิงบวกต่อความได้เปรียบในการแข่งขัน จากผลการวิจัยและการสนทนากลุ่มทำให้ได้ รูปแบบ Wathinee Model ประกอบด้วย เงินลงทุน การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่ คน การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ ข้อมูลข่าวสาร การจัดการ เครื่องจักร การคุกคามของสินค้าหรือบริการทดแทน ทรัพยากร และอำนาจต่อรองของผู้ซื้อ มาประยุกต์ใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้อย่างอยู่รอดยั่งยืน

สรุป
          สำหรับการศึกษาเรื่องการจัดการเชิงกลยุทธ์ เพื่อศึกษากระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การจัดวางทิศทางขององค์กร การกำหนดกลยุทธ์การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ และการควบคุมเชิงกลยุทธ์ สามารถสรุปผลได้ ดังนี้
          การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environmental Analysis) โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบสวอท (SWOT Analysis) ได้แก่ การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง โอกาสในการผสมผสานระหว่างเหตุการณ์ เวลา สถานที่ ที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร ทำให้มีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างเหนือกว่าคู่แข่ง และอุปสรรค คือ เหตุการณ์ที่จะก่อให้เกิดความเสียหายให้แก่องค์กร รวมถึงการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึงจุดแข็งขององค์กรที่มีลักษณะหรือองค์ประกอบที่มีสมรรถนะเหนือกว่า และจุดอ่อนที่มีสมรรถนะด้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง สอดคล้องกับผลการศึกษาของ วาทินี ศรีมหา (2562) พบว่า แบบจำลอง Five Force Model มีอิทธิพลเชิงบวกต่อความได้เปรียบในการแข่งขัน
          การจัดวางทิศทางขององค์กร (Establishing Organizational Direction) ในการกำหนดทิศทางขององค์กรจะประกอบด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) การกำหนดภารกิจ (Mission) และการกำหนดเป้าหมาย (Gold) ในกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น ขั้นแรกองค์กรจะต้องระบุภารกิจและเป้าหมายหลักที่สำคัญของบริษัท ซึ่งภารกิจจะบ่งบอกถึงคุณค่าทางปรัชญาสำคัญที่ผู้บริหารตัดสินใจกระทำ ซึ่งแสดงถึงพันธะของบริษัทที่มีต่อเป้าหมายและสอดคล้องกับคุณค่าของผู้บริหาร นอกจากนี้แล้วภารกิจยังจะสร้างสภาพแวดล้อมในการกำหนดกลยุทธ์อีกด้วย ส่วนการกำหนดเป้าหมาย (Gold) คือการบอกถึงสิ่งที่องค์กรปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต และพยายามบรรลุ สอดคล้องกับผลการศึกษาของ วรรณฤดี มณฑลจรัส (2562) พบว่า ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารสถานศึกษาในโครงการโรงเรียนประชารัฐ เมื่อพิจารณารายด้านโดยเรียงลำดับค่าเฉลี่ยจากมากไปน้อย ดังนี้ ด้านการยกระดับการปฏิบัติงานขององค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ ด้านการเป็นต้นแบบด้านภาวะผู้นำ ด้านการบริหารจัดการบุคลากรอย่างมืออาชีพ ด้านการบริหารจัดการองค์กรอย่างมีอัตลักษณ์ และด้านการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์
          การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนรากฐานของโอกาสและอุปสรรค ที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนที่ได้จาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน โดยองค์กรจะต้องกำหนดและเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่เหมาะสมกับองค์กรที่สุด โดยพิจารณาเกณฑ์ต่อไปนี้ประกอบด้วย เช่น เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอก สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ในระยะยาวเป็นกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่น เหมาะสม และมีความเป็นไปได้ ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงระดับที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ด้วย ซึ่งมีทั้งสิ้น 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) และกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy) สอดคล้องกับผลการศึกษาของ วรายุทธ ทับแก้ว (2554) พบว่า บริษัทเอสโซ่ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน) มีการปรับใช้แผนธุรกิจระดับองค์กร ระดับธุรกิจ และระดับหน้าที่ ที่แตกต่างกันเพื่อให้เหมาะสมกับบทบาทแต่ละระดับ
          การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) คือ กระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบายไปสู่แผนการดำเนินงาน ซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม โครงสร้าง หรือระบบการบริหาร เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยการกระจายกลยุทธ์ไปยังทุก ๆ ส่วนทั่วทั้งองค์กร สอดประสานกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่างๆ อย่างชัดเจน และเข้าใจได้ ทั้งยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วยสอดคล้องกับ ผลการศึกษาของ วรรณฤดี มณฑลจรัส (2562) พบว่า แนวทางการนำแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติประกอบด้วยการดำเนินงาน 3 ประการ ได้แก่ การจัดอบรมเชิงปฏิบัติการการสื่อสารเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาบทบาทของบุคคลแห่งการเปลี่ยนแปลง และการศึกษาดูงานในโรงเรียนที่มีผลการปฏิบัติงานเป็นเลิศ
          การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic Control) เป็นหน้าที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินผลกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ ทั้งนี้ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการปรับปรุง เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งไว้ สอดคล้องกับผลการศึกษาของ วรรณฤดี มณฑลจรัส (2562) พบว่า แนวทางการกำหนดกลยุทธ์ประกอบด้วยการดำเนินงาน 3 ประการ ได้แก่ การจัดอบรมเชิงปฏิบัติการด้านการกำหนดกลยุทธ์ การเปรียบเทียบกลยุทธ์ด้วยกระบวนการ Benchmarking และการวิพากษ์กลยุทธ์โดยผู้เชี่ยวชาญ เพื่อเป็นการประเมินผลกลยุทธ์และปรับปรุงข้อผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้น

ข้อเสนอแนะ
          องค์กรควรให้ความสำคัญและตระหนักถึงการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การจัดวางทิศทางขององค์กร การกำหนดกลยุทธ์ การปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ และการควบคุมเชิงกลยุทธ์ ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ในระยะยาว ซึ่งได้รับการทบทวนให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ทั้งนี้ เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
          ภาคธุรกิจสามารถนำแนวทางดังกล่าวมาปรับใช้ เพื่อตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอก สามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน มีการกำหนดกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่น เหมาะสม และมีความเป็นไปได้ รวมถึงสามารถติดตาม ตรวจสอบ และปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งไว้

บรรณานุกรม
จินตนา บุญบงการ และณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. (2549). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.
วรรณฤดี มณฑลจรัส. (2562). ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารสถานศึกษาในโครงการโรงเรียนประชารัฐ กรณีศึกษาจังหวัดพัทลุง. วารสารสถาบันวิจัยญาณสังวร,  10(2), 244-260.
วรายุทธ ทับแก้ว. (2554). การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร กลยุทธ์ธุรกิจและปัจจัยทางการตลาดที่ส่งผลต่อการเลือกใช้สถานีบริการน้ำมัน - กรณีศึกษา บริษัทเอสโซ่ (ประเทศไทย) จํากัด (มหาชน). (การศึกษาค้นคว้าอิสระปริญญาบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต, มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย).
วาทินี ศรีมหา. (2562). การจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs). วารสารบัณฑิตศึกษามหาจุฬาข่อนแก่น,  6(4), 670-687.
อิศราวดี ชำนาญกิจ. (2564). การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management). สืบค้นเมื่อ 27 กรกฎาคม 25654, จากเว็บไซต์ : https://www.gotoknow.org/posts/297090.
Pearce, J. A. & Robinson, R.B. (2000). Strategic management. NJ : McGraw-Hill.
Rue Leslie W. & Lioyd L. Byars (2000). Management : Skill and Application. Boston : Irwin McGraw-Hill.